KI trägt zur Entscheidungsfindung bei, aber die neuen „KI-Super-Leader“ werden dennoch die Entscheidungen treffen, indem sie innerhalb einer Struktur mit verteilten Entscheidungskompetenzen agieren und die Menschen mitnehmen.

Diese Entscheidungen erfordern einen starken Fokus auf die Unternehmensziele und Lösungen, die von der KI bereitgestellt werden müssen, nicht nur darauf, welche Probleme die KI lösen kann. Diese Ziele und Lösungen müssen in einem ganz neuen Maßstab von Daten gestützt, vom menschlichen Gehirn definiert und immer wieder infrage gestellt werden.

Eine radikale Neufokussierung auf Kompetenzen und Ressourcen wird erforderlich sein, wobei jedoch menschliche Führungskräfte nach wie vor im Mittelpunkt stehen. In diesem Artikel betrachten wir, warum – und wie – Führungskräfte in den Bereichen HR und L&D diesen kritischen Wandel in ihrer Organisation vorantreiben können.

KI bietet Organisation neue Möglichkeiten, ihre Ziele festzulegen - und mehr Zeit, um sich auf das Erreichen zu konzentrieren. Wenn immer mehr Anwendungen technologisch möglich und einfacher auszuführen sind, wird die Beziehung zwischen Mensch und Technologie neu definiert. Ziele und ihre Leistungskennzahlen müssen im Einklang mit den neuen Arten der Entscheidungsfindung und des Organisationsdesigns ausgerichtet werden. Führungskräfte in den Bereichen HR und L&D müssen gewährleisten, dass bewährte, fortschrittliche Ansätze schnell eingeführt werden.

Da Organisationen, hauptsächlich dank der zunehmenden Verfügbarkeit von generativer KI, immer mehr Zugriff auf dieselben KI-Kapazitäten haben, sollten sie sich in erster Linie auf ihre größten Chancen und dringendsten Herausforderungen konzentrieren. „In der Zukunft sollte der Fokus eher auf Unternehmenslösungen als auf technologiegestützten Unternehmenslösungen liegen“, sagt Terence Tse, Professor of Finance an der Hult International Business School. „Hierfür müssen sich die Beschäftigten in allen Organisationsbereichen fundiertes Wissen aneignen, was diese Technologie kann und wie sie funktioniert.“

Auch die richtige Identifizierung der Unternehmensziele und zu lösenden Probleme wird zu einem wichtigen Unterscheidungsmerkmal für Organisationen werden, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben möchten. Letztendlich muss KI nicht immer die Antwort sein und es besteht durchaus die Gefahr, dass man aufgrund des ganzen KI-Hypes die bestmögliche Lösung aus den Augen verliert. „Vertrauen Sie nicht darauf, dass die Technologie Lösungen finden wird. Suchen Sie nach Problemen, die mit Technologie gelöst werden können. Die Umsetzung in der Praxis ist viel schwieriger als die Theorie“ warnt Philip Hult, Chairman von EF Education First, dem weltweit größten privaten Bildungsunternehmen, dessen B2B-Zweig Hult EF ist. Die Rolle der KI bei der Lösung dieser Probleme und der Unterstützung von Geschäftschancen muss sorgfältig bedacht werden. „KI liefert die besten Ergebnisse bei der Erfüllung von standardisierten, sich wiederholenden Routineaufgaben“, so Tse. „KI kann viele Berechnungsprobleme lösen, aber es gibt noch viel mehr Probleme in Unternehmen, die sie nicht lösen kann, egal wie gut man sie trainiert. Diese Probleme erfordern die einzigartigen menschlichen Fähigkeiten der Kreativität, des lateralen Denkens und der logischen Verknüpfungen.“

In der KI-Welt hängt Erfolg vom unermüdlichen Fokus auf die Zielsetzung und der Entscheidungsfindung mithilfe von KI – jedoch nicht durch KI – ab. Dafür wiederum sind die richtigen Daten entscheidend.

In den letzten Jahren konzentrierten sich viele Unternehmen auf Daten, ohne dabei jedoch ausreichend darauf zu achten, ob die Daten – und die daraus resultierenden Fragen – die richtigen waren.

Um zu gewährleisten, dass sich die Vorteile der KI durch die Daten praktisch verwerten lassen, müssen sich Organisationen jetzt darauf konzentrieren, die richtige Infrastruktur aufzubauen und die Daten zu säubern. KI-Tools müssen nicht unbedingt intern entwickelt werden – sie können gekauft, nach und nach integriert und mit proprietären Daten angereichert werden. „Damit generative KI zu einem wirklich robusten, kommerziellen und wettbewerbsfähigen Tool wird, sollte sie mit unternehmensinternen Daten trainiert werden“, sagt Jennsen Fung, Executive VP, Digital Marketing, EF Education First. „Da alle KI-Tools auf der Basis eines Softwarelizenzmodells erworben werden, hängen das wahre Unterscheidungsmerkmal und der Wettbewerbsvorteil für Unternehmen von den Daten ab, die sie in die KI-Engine einspeisen können.“

Mindestens ebenso wichtig ist die Art der Verwendung der Daten. „Wir können Teammitgliedern sehr klare Anweisungen dazu geben, wie die Technologie und die Daten verwendet werden sollen, aber die entscheidende Frage ist, welche Hauptprobleme wir lösen möchten. Geht es bei dem Problem um Produktivität oder Wachstum? Um Entscheidungsfindung oder Schutz? Sobald Sie klare Antworten auf diese Fragen haben und diese mit den Unternehmensprioritäten in Einklang bringen, können Sie Ihre gewünschten Ziele schneller erreichen“, so Fung weiter.

Es ist jetzt an der Zeit, Ihre Daten in Ordnung zu bringen. „KI und maschinelles Lernen machen Daten in einer neuen Größenordnung erforderlich“, so Hult. „Zu diesem Zweck haben wir mehrere Jahre hart daran gearbeitet, unsere Daten zu konsolidieren, zugänglich zu machen und in agnostische Formate umzuwandeln. Diese Arbeit geht sehr langsam vonstatten.“

Ein Teil der Daten, die als Grundlage für eine schnelle, gute Entscheidungsfindung dienen, stammt von den Leistungskennzahlen. Diese müssen sich grundlegend unterscheiden, um die sich rasant verändernde Umgebung widerzuspiegeln, die KI unweigerlich schaffen wird. „Die Performance-Messung kann nicht anhand von Leistungskennzahlen erfolgen, die die Vergangenheit betrachten“, sagt Mark Esposito, Professor of Economics and Strategy an der Hult International Business School. „Wie können wir anhand von Performance-Messungen antizipieren, was zukünftig geschehen wird? Ansonsten schaffen wir eine konsequente Art der Diskriminierung basierend auf Leistungskennzahlen, die nicht den Herausforderungen der Aufgabe entsprechen.“

Esposito ist der Meinung, dass Organisationen experimentieren müssen, indem sie einen auf Hypothesen und Tests basierenden Ansatz verfolgen und nicht einfach davon ausgehen, die Antwort zu kennen. „Es erfordert Leadership in seiner reinsten Form, um die Rentabilität von Leistungskennzahlen und die Fähigkeit, diese infrage zu stellen und zu analysieren“, sagt Esposito. Diese Sandbox-Methode basierend auf Tests und Experimenten wurde erfolgreich für die Festlegung von Leistungskennzahlen und ihre Messung mithilfe interdisziplinärer Ideen und Denkweisen eingesetzt, um Ansätze in Echtzeit zu testen.

Eine schnelle Entscheidungsfindung hängt auch von der richtigen Organisationsstruktur für ihre Unterstützung ab. Organisationen müssen hierarchische Strukturen zugunsten von Netzwerken hinter sich lassen, die eine verteilte Entscheidungsfindung und Risikoübernahme ermöglichen. Esposito führt weiter aus: „Wir benötigen eine tiefergehende Veränderung dessen, wie Organisationen Ressourcen, Autonomie und Delegierungen zuweisen, sodass sich dadurch nicht einfach die Macht stärker an der Unternehmensspitze konzentriert. Dabei geht es um Vertrauen, das sich nur in Organisationen einstellt, in der man die Zukunft anführt und nicht nur den Prozess selbst verwaltet.“

Da KI ein Neudenken der Organisation und der Menschen, die ihr angehören, erfordert, werden menschliche Qualitäten immer wichtiger. Die Organisationen benötigen neue KI-Super-Leader, die KI-Tools für ihre Entscheidungsfindung nutzen, aber die abschließende Entscheidung dennoch selbst treffen – und dabei muss es sich nicht unbedingt um die von der KI vorgeschlagene handeln. Diese KI-Super-Leader müssen die Menschen um sich herum in ihre Entscheidungen einbeziehen und dabei in einer Struktur agieren, die verteilt statt hierarchisch ist. Sie werden Motoren für Kommunikation, Zusammenarbeit und Veränderungen und ihre Handlungen werden ausschließlich auf die Zukunft gerichtet sein.

Da KI den Wandel beschleunigt, benötigen Organisationen Führungskräfte, die die Gesamtzusammenhänge erkennen, in denen die Organisation aktiv ist, die entsprechend handeln und technologisch versiert sind.

„Führungskräfte benötigen aufgrund der schnellen geopolitischen, demographischen Veränderungen und des Wandels der Märkte einen weiteren Horizont, ganz zu schweigen von ihrem Verständnis der verschiedenen Arten von Technologien, die dadurch aufkommen“, so Tse.

„Meiner Meinung nach sollten Führungskräfte einen umfassenden Überblick darüber haben, was intern getan werden muss und bereit sein, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen“, sagt Tse weiter. „Sie müssen anpassungsfähig sein und in der Lage, entschieden und schnell zu handeln, proaktiv Verbindungen herzustellen und mit anderen zusammenzuarbeiten, um Chancen umfassend zu nutzen.“

Um entschieden – und schnell – Entscheidungen zu fällen und zu handeln, benötigen Führungskräfte ein Verständnis dessen, was digitale Tools leisten können und wie sie funktionieren, damit ihre geschäftlichen Entscheidungen darauf basieren, was möglich ist. „Die Technologie sollte ein integraler Bestandteil aller Positionen im gehobenen Management und nicht nur dem CTO vorbehalten sein“, sagt Tse. „Manager müssen sowohl an das Geschäft wie an die Technologie denken – es sollte keinen Unterschied mehr zwischen beiden geben.“

Führungskräfte sind in erster Linie dazu da, Entscheidungen zu treffen, große Entscheidungen, die tiefgreifende Auswirkungen auf die Strategie, die Beschäftigten und die Organisation haben. „KI wird uns viel mehr Informationen an die Hand geben, um fundierte Entscheidungen zu treffen“, so Jennsen Fung. „Aber die Entscheidungen müssen dennoch von Menschen getroffen werden.“

KI bietet die Möglichkeit, die Qualität dieser Entscheidungen zu verbessern, indem sie einen umfassenderen, breiter gefassten Datensatz bietet, als ein Mensch je zusammentragen könnte. Dadurch wird gewährleistet, dass nicht zu viel Gewicht auf persönliche Vorlieben gelegt wird, was zu Einseitigkeit führen könnte. „Wenn wir die unbewusste Voreingenommenheit der Menschen bedenken, kann die Entscheidungsfindung stark verbessert werden, indem Computer die erste Analyse aller relevanten Datenquellen vornehmen“, so Erik de Haan, Director of the Ashridge Centre for Coaching, Teil von Hult EF Corporate Education.

Dennoch ist de Haan der Auffassung, dass die tatsächliche Entscheidung ein äußerst sensibler, emotionaler und ethischer Vorgang ist, der viele Konsequenzen nach sich zieht und daher durch eine Person erfolgen muss. „Der beste Ansatz hierfür ist, dass diese Person die Informationen und Analysen der KI nutzt und darauf basierend ihre Entscheidung trifft“, so De Haan weiter. „KI kann den logischen Verstand nachahmen, aber sie kann nicht die Zweifel, Gefühle, ethischen oder Fürsorgeaspekte nachahmen, die essenziell für die Entscheidungsfindung sind.“

Sobald eine Entscheidung getroffen wurde, bringen KI-Super-Leader die Menschen dahinter zusammen, indem sie sie einbinden, statt Anweisungen zu erteilen. Die effektive Kommunikation ist das Herzstück dieses Vorgangs, ebenso wie ein Verständnis dessen, was die Menschen motiviert.

KI kann nützlich dabei sein, herauszufinden, was die Teams möchten und brauchen. „KI bietet die Möglichkeit, zu definieren, welche Punkte durch passive Scans der Online-Kommunikation angegangen werden müssen. Dabei kann es sich um E-Mail-, Social Media- oder Chat-Aktivitäten handeln“, so David Bish, Head of Academic Affairs bei Hult EF Corporate Education. „Dies kann dabei helfen, kritische Informationen oder Kommunikationslücken zu erkennen.“

In der Tat wird KI mittlerweile für viele Arten der Kommunikation genutzt, wie z. B. Online-Chats, E-Mails und Dokumentenentwürfe. Bis zu einem gewissen Grad bietet generative KI, wie z. B. ChatGPT, die Möglichkeit, den Kommunikationsstil von Menschen durch den Tonfall oder die Sprache nachzuahmen, je nachdem, welche Emotionen vermittelt werden sollen. Aber angesichts der Bedeutung der Kommunikation in der Geschäftswelt, müssen Führungskräfte sorgfältig abwägen, wann und wo sie eingesetzt werden soll.

Kommunikation, die für den Erfolg eines Teams entscheidend ist, erfordert natürlich zahlreiche menschliche Interventionen, wenn sie nicht komplett von Menschen generiert wird. „Wenn Führungskräfte eine Änderung kommunizieren müssen, die vertraulich oder umstritten ist, sind die Sprache und ein Gefühl von Empathie entscheidend. Dies hängt von einem tiefen Verständnis der Situation und der Sorgen der Zielgruppe ab“, so Bish. „Kommunikation muss auf emotionaler Ebene erfolgen. Der Mensch muss bei jeder Kommunikation die endgültige Entscheidung treffen.“

In unserer zunehmend unsicheren Welt müssen Führungskräfte in der Lage sein, ein Gefühl von Zuversicht und Begeisterung bei ihren Mitarbeitenden hervorzurufen. Für Riaz Shah, Global Talent Leader bei EY und Mitglied der Adjunct Faculty der Hult International Business School, ist die Fähigkeit, in unsicheren Zeiten Führungspotential zu zeigen, das, worum es bei Leadership geht. „Es gibt einige Fähigkeiten, die sich nicht verändert haben und dies auch in Zukunft nicht tun werden, wie z. B. die Fähigkeit, eine spannende Vision für die Mitarbeitenden zu schaffen, mit diesen gemeinsam einen Plan auszuarbeiten, verbunden mit der Kenntnis, wie die eigenen Aktivitäten in das Gesamtkonzept passen.“

Funktions-Leader müssen gewährleisten, dass KI die Anforderungen des Unternehmens erfüllt. Gleichzeitig müssen HR und Führungskräfte im Weiterbildungsbereich ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, flexibler zu werden und bereit zum Lernen zu sein. „Kritisches Denken, emotionale Intelligenz und Kreativität sind die Kompetenzen, die den Menschen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen“, so Shah. „Wie können Sie diese Kompetenzen in Ihrer Organisation fördern und eine Kultur unterstützen, bei der das Lernen im Vordergrund steht? Ich denke, HR und L&D Führungskräfte müssen die Menschen dazu motivieren, sich neue Kompetenzen aneignen zu wollen.“

„Führungskräfte müssen den Menschen Sicherheit geben, wo es keine gibt“, fährt Shah fort. „Wir wollen keine Unsicherheit – wir möchten Antworten, die aber immer schwerer zu bekommen sind. Ich sage immer: Man muss die Antworten nicht kennen, man muss die richtigen Fragen stellen. Die klügsten Menschen stellen ihr Verständnis von Dingen, die sie bereits gelöst geglaubt haben, immer wieder auf den Prüfstand. Sie sind offen für gegensätzliche Denkweisen“, so Shah weiter.

„Ich denke, es ist die Aufgabe aller Führungskräfte, allen Beschäftigten eine Vision zu geben und die Gründe dafür klar zu definieren. Aber sie müssen den Menschen auch vermitteln, dass dies unsichere Zeiten sind und es auch ok ist, wenn wir die Antworten noch nicht kennen, da noch viel mehr Fragen offen sind. Dies ist eine großartige Möglichkeit, mehr Innovationen und Kreativität in unsere Unternehmen zu bringen", so Shah abschließend.

Im Bereich des Erlernens von Sprachen werden wir uns ansehen, wie KI den Fokus von muttersprachlichen vs. nicht-muttersprachlichen Lehrenden zu menschlichen vs. nicht-menschlichen Lehrenden verschiebt und welche Konsequenzen dies mit sich bringt. Wir werden analysieren, wie KI den logischen Verstand nachahmen kann, nicht jedoch Zweifel und Emotionen. Außerdem betrachten wir, wie Coaching bei Letzterem helfen kann. Abschließend werden Sie erfahren, wie die Leadership-Entwicklung sich weiterentwickelt, um die Bedürfnisse der KI-Super-Leader zu erfüllen.