Pero, para explotar todo su potencial y superar sus retos, las cualidades humanas clave (la comunicación, la colaboración, la empatía, el pensamiento crítico y el juicio emocional) deben ser prioritarias en todas las empresas. La IA ayudará a la toma de decisiones, pero el nuevo «superlíder de IA» seguirá siendo el principal responsable, trabajando desde dentro de una estructura de poder y guiando a las personas.

Estas decisiones exigirán centrarse con firmeza en los objetivos y las soluciones de negocio que la IA puede ofrecer, y no solo en lo que puede solucionar. Estos serán objetivos y soluciones que se apoyarán en datos a una nueva escala, a los que el cerebro humano dará forma y cuestionará.

Se requerirá un reenfoque radical de las habilidades y los recursos, pero el liderazgo humano seguirá siendo el centro de atención. Aquí exploramos por qué, y cómo, los líderes de recursos humanos y de aprendizaje y desarrollo pueden llevar adelante este cambio crítico en su empresa.

La IA brinda nuevas oportunidades para que las empresas determinen sus objetivos empresariales y tengan más tiempo para concentrarse en alcanzarlos. A medida que más aplicaciones se vuelvan tecnológicamente posibles y más fáciles de ejecutar, la relación de las personas con la tecnología se irá redefiniendo. Los objetivos y sus KPI deberán ajustarse en función de la nueva toma de decisiones distribuida y del diseño organizacional. Los líderes de recursos humanos y aprendizaje y de desarrollo deben asegurarse de que se adopten enfoques de mejores prácticas progresivos y hacerlo de manera rápida.

A medida que las empresas tienen cada vez más acceso a las mismas capacidades de IA, gracias en gran parte a la creciente disponibilidad de las IA generativas, deben centrarse al máximo en sus mayores oportunidades empresariales y en los desafíos más inmediatos. «En el futuro, hay que centrar más la atención en las soluciones empresariales en lugar de en las soluciones empresariales basadas en tecnología», afirma Terence Tse, profesor de finanzas en Hult International Business School. «Para conseguirlo, todos los empleados de la empresa deberán adquirir un conocimiento elevado de lo que la tecnología puede hacer y de cómo funciona».

Identificar correctamente los objetivos empresariales y los problemas que requieren solución también se convertirá en un diferenciador clave para las empresas que desean seguir siendo competitivas. En última instancia, la IA no siempre tiene que ser la respuesta y existe el peligro de perder la perspectiva por culpa del ruido que hay en torno a ella. «Cuidado con la tecnología en busca de soluciones. Busque problemas que se puedan resolver con tecnología. Es muy fácil de decir, pero mucho más difícil de hacer», advierte Philip Hult, presidente de EF Education First, la empresa de formación privada más grande del mundo, de la cual Hult EF es el brazo B2B. El papel de la IA en la resolución de esos problemas y el apoyo a las oportunidades empresariales debe analizarse con cautela. «La IA es la mejor opción para realizar tareas estandarizadas, rutinarias y repetitivas», dice Tse. «La IA puede resolver muchos problemas de cálculo, pero hay otros muchos problemas empresariales que no puede resolver por mucho que la entrenemos. Para eso se necesitan habilidades únicas propias del ser humano como la creatividad, el pensamiento lateral y la capacidad deductiva».

En un mundo de inteligencia artificial, el éxito depende de centrarse incesantemente en establecer objetivos y tomar decisiones impulsadas -pero no tomadas- por la inteligencia artificial. Esto, a su vez, depende de disponer de los datos adecuados.

En los últimos años, el foco se ha puesto de manera significativa en el uso de los datos, pero posiblemente sin centrarse lo suficiente en saber si los datos y las preguntas que se les hacen son correctos.

Para asegurarse de que están preparadas para aprovechar las ventajas de la IA, las empresas deben centrarse ahora en obtener una infraestructura adecuada y datos correctos. Las herramientas de IA no necesariamente tienen que construirse internamente: pueden adquirirse, integrarse y complementarse con datos propios. «Para que la IA generativa se convierta realmente en una herramienta competitiva, de negocios y sólida, deberíamos pensar en potenciarla con datos propios», dice Jennsen Fung, vicepresidente ejecutivo de marketing digital de EF Education First. «Dado que todas las herramientas de IA se adquirirán siguiendo un modelo de licencia de software, el diferenciador real y la ventaja competitiva para las empresas estarán en torno a los datos capaces de suministrar al motor de IA».

Igualmente importante, si no más, es cómo se utilizan los datos. «Podemos dar a los miembros del equipo instrucciones muy claras sobre cómo usar la tecnología y los datos, pero la pregunta más crítica es ¿cuáles son los problemas clave que queremos resolver? ¿Se trata de una cuestión de productividad o de crecimiento? ¿Es toma de decisiones o protección? Una vez que se hayan clarificado estas cuestiones y pueda combinarlas con la prioridad empresarial, puede lograr lo que necesitas de una manera más rápida», continúa Fung.

El momento de comenzar a ordenar tus datos es ahora. «La IA o el aprendizaje automático necesitarán datos en una nueva escala», dice Hult. «Con ese fin, hemos estado trabajando duramente durante varios años para que nuestros datos estén consolidados, sean accesibles y estén en formatos agnósticos. Es un trabajo muy lento».

Parte del requisito de los datos para fundamentar una toma de decisiones rápida y acertada provendrá de los KPI. Estos deberán ser fundamentalmente diferentes para reflejar el entorno de cambio profundo que la IA creará inevitablemente. «La medición del rendimiento no puede estar predeterminada por los KPI que miran al pasado”, dice Mark Esposito, profesor de economía y estrategia en Hult International Business School. «¿Cómo usamos la anticipación para anclar las medidas de rendimiento a lo que va a suceder en el futuro? De lo contrario, estamos creando una forma constante de discriminación basada en los KPI que no se corresponde con los desafíos en el trabajo».

Esposito cree que las empresas deben adquirir un carácter experimental adoptando un enfoque más de hipótesis y ensayo, sin asumir que conocen ya la respuesta. «Se requiere liderazgo en su forma más pura para evaluar la viabilidad de los KPI y la capacidad de cuestionarlos », dice Esposito. El método de prueba y experimentación en el entorno sandbox, por ejemplo, ha tenido éxito en establecer los KPI y medirlos, utilizando ideas y pensamientos interdisciplinarios para probar enfoques en tiempo real.

La toma de decisiones rápida también depende de tener la estructura organizativa adecuada para respaldarla. Las empresas deben pasar de ser estructuras jerárquicas a formar redes que permitan la toma de decisiones y de riesgos distribuida. Esposito continúa: «Debe haber un cambio más profundo en la forma en que las empresas asignan recursos, dan autonomía y delegan, de modo que se evite reforzar el poder en la parte superior del esquema jerárquico. Este es un acto de confianza que solo ocurre en una empresa en la que el liderazgo mire hacia el futuro, en vez de limitarse a administrar el proceso en sí mismo».

A medida que la IA obliga a reinventar la empresa y las personas necesarias para operar dentro de ella, las cualidades humanas se vuelven cada vez más importantes. Tendrán que aparecer nuevos superlíderes de IA, que usen herramientas de IA para fundamentar su toma de decisiones, pero que tengan la última palabra en la decisión sin necesidad de aceptar la sugerencia de la IA. Estos superlíderes de IA deberán involucrar a las personas de su entorno en la toma de decisiones, trabajando en una estructura distribuida en lugar de una estructura de arriba hacia abajo. Serán comunicadores, colaboradores y agentes de cambio. Y su mirada estará puesta en el futuro.

A medida que la IA acelera el ritmo del cambio, las empresas necesitan el tipo de líder que piense en el panorama general en el que opera su empresa, actúe en consecuencia y tenga conocimientos tecnológicos.

«Los líderes deben tener una perspectiva más amplia debido a los rápidos cambios geopolíticos, demográficos y de mercado, sin mencionar la comprensión de los diferentes tipos de tecnologías que surjan», dice Tse.

«Creo que los líderes deben tener una visión amplia de lo que se debe hacer internamente y la voluntad de apartarse de las actividades cotidianas», continúa Tse. «Deben ser altamente adaptables, capaces de actuar con decisión y rapidez, y ser proactivos en la forma en que se conectan y colaboran para aprovechar al máximo las oportunidades».

Juzgar y actuar con decisión, y con rapidez, requerirá que los líderes comprendan lo que puede hacer y cómo funciona la tecnología digital, de modo que sus decisiones empresariales se basen en aquello que es factible. «La tecnología debe ser una parte integral del trabajo de todos los ejecutivos», dice Tse, «en lugar de simplemente delegarse al Director de Tecnología. La forma de pensar debe ser tanto empresarial como tecnológica; ya no debería haber una distinción».

Las decisiones se verán fortalecidas por la IA pero el líder humano será quien las tome

La mayor parte de lo que hace un líder normalmente es tomar decisiones, y las decisiones importantes que afectan a la estrategia, las personas y la empresa son las más críticas. «La IA nos dará muchos más ingredientes para tomar decisiones arriesgadas», dice Jennsen Fung. «Sin embargo, el responsable sigue siendo un ser humano».

La IA brinda la oportunidad de mejorar la calidad de estas decisiones, al basarse en un conjunto de datos más grande y más amplio de lo que es accesible para un ser humano. Esto ayuda a garantizar que no se dé demasiada importancia a las preferencias personales que pueden ser discriminatorias. «Teniendo en cuenta el sesgo inconsciente de las personas, la toma de decisiones se puede mejorar enormemente si se permite que los ordenadores realicen el análisis inicial de todas las fuentes de datos relevantes», dice Erik De Haan, director del Ashridge Center for Coaching, parte de Hult EF Corporate Education.

Sin embargo, De Haan cree que la toma real de la decisión sigue siendo una acción altamente sensible, emotiva y ética que tiene muchas consecuencias y, por lo tanto, debe seguir siendo responsabilidad de una persona. «El mejor enfoque es que un ser humano reciba la información y los análisis proporcionados por la IA y tome la decisión por sí mismo», dice. «La IA puede replicar una mente que realiza cálculos, pero no puede replicar una mente que duda, que siente, que tiene ética o que es solidaria, cualidades esenciales en la toma de decisiones».

Una vez que se toma la decisión, los superlíderes de IA reúnen a su equipo para respaldarla mediante el compromiso más que con la instrucción. La comunicación efectiva es fundamental para ello, junto con una comprensión de lo que motiva a las personas.

La IA puede realizar una función útil para evaluar lo que los equipos quieren y necesitan. «La IA tiene la capacidad de ayudarle a establecer qué puntos deben abordarse mediante el escaneo pasivo de las comunicaciones online, ya sean correos electrónicos, redes sociales o actividad de chat», dice David Bish, director de asuntos académicos de Hult EF Corporate Education. «Esto puede ayudar a detectar información crítica o brechas de comunicación».

De hecho, la IA ahora se usa para realizar muchos tipos de comunicación: chat online, correo electrónico y redacción de documentos, por nombrar solo algunos. Y hasta cierto punto, las IA generativas, como ChatGPT, tienen la capacidad de emular el estilo de comunicación de un ser humano, a través de la elección del tono o el lenguaje de acuerdo con la emoción que se le dice que represente. Pero dada la importancia de la comunicación en los negocios, los líderes deben realizar una valoración cuidadosa al decidir cuándo y dónde usarla.

Las comunicaciones que son cruciales para el éxito de un equipo, indiscutiblemente, necesitan una alta proporción de aporte humano, si no es que son generadas completamente por seres humanos. «Cuando un líder necesita comunicar un cambio sensible o controvertido, la elección del lenguaje y la demostración de empatía son cruciales y dependen de una comprensión profunda de la situación y las preocupaciones del equipo», dice Bish. «La comunicación necesita actuar a un nivel emocional. El ser humano siempre debe tomar la decisión final en cualquier comunicación».

En un mundo cada vez más incierto, los líderes deben poder crear un sentimiento de confianza y entusiasmo en su equipo. Para Riaz Shah, líder de talento global de EY y miembro del personal docente adjunto de Hult International Business School, la capacidad de liderar en tiempos de incertidumbre es el fundamento del liderazgo. «Ser capaz de establecer una visión que entusiasme a los empleados y trabajar con ellos para desarrollar un plan, junto con la comprensión de cómo su actividad encaja en el propósito general; todas esas cualidades no han cambiado y no cambiarán en el futuro».

Los líderes deben asegurarse de que la IA satisfaga las necesidades del negocio. Al mismo tiempo, los líderes de recursos humanos y de aprendizaje deben ayudar a que su equipo sea más adaptable y tenga una mentalidad de aprendizaje. «El pensamiento crítico, la inteligencia emocional y la creatividad son las habilidades que permitirán a las personas competir», dice Shah. ¿Cómo puede hacer para aumentar estas habilidades en su empresa y lograr una cultura de aprendizaje en lugar de una que crea saberlo todo? Creo que depende de los líderes de recursos humanos y de aprendizaje motivar a las personas para que quieran aprender nuevas habilidades».

«Los líderes deben brindar certeza a las personas donde no la hay», continúa Shah. «No nos gusta la incertidumbre, nos gusta tener las respuestas, pero cada vez será más frecuente no tenerlas. Siempre digo que no hace falta tener las respuestas, lo que se necesita es hacer las preguntas correctas. Las personas más inteligentes revisan constantemente su comprensión de cosas que pensaban que ya habían resuelto. Y están abiertos a contradicciones en su forma de pensar», dice.

«Por ello, creo que el trabajo de un líder es aportar a todos una visión y dejar claro el porqué de la misma. Pero también hacer que las personas se den cuenta de que estos son tiempos de incertidumbre y, aunque no sabemos cuáles son las respuestas, eso es bueno porque nos permite hacer más preguntas. Y esa es una excelente manera de lograr más innovación y creatividad en nuestros negocios», concluye Shah.

En el campo del aprendizaje de idiomas, investigaremos cómo la IA va a pasar de poner el foco en la dicotomía profesores nativos frente a no nativos a ponerlo en la dicotomía profesores humanos frente a no humanos, y cuáles podrían ser sus implicaciones.

Profundizaremos en cómo la IA puede replicar una mente que realiza cálculos, pero no tanto una mente que duda y siente, y cómo el coaching puede ser de gran ayuda con esta última. Y, por último, exploraremos cómo evoluciona el desarrollo del liderazgo para apoyar las necesidades del superlíder de IA.