A IA dará apoio às decisões, mas ainda será o novo “superlíder da IA” que as tomará, trabalhando dentro de uma estrutura de poder distribuída, trazendo consigo as pessoas.

Essas decisões exigirão um foco decisivo nas metas e soluções de negócios a serem atendidos pela IA, e não apenas no que a IA pode resolver. Serão metas e soluções apoiadas por dados em uma nova escala, moldadas e desafiadas pelo cérebro humano.

Uma reorientação radical de habilidades e recursos será necessária, mas com o líder humano ainda muito à frente e no centro. Aqui, exploramos por que, e como, as lideranças de RH e L&D podem conduzir essa mudança crítica em sua organização.

À medida que mais aplicações se tornam tecnologicamente possíveis e fáceis de executar, a relação entre o ser humano e a tecnologia será redefinida. As metas e seus KPIs precisarão ser ajustadas de acordo com a nova tomada de decisão distribuída e o design organizacional. Os líderes de RH e L&D devem certificar-se de que as abordagens progressivas e de melhores práticas sejam adotadas – e rapidamente.

À medida que as organizações têm cada vez mais acesso aos mesmos recursos de IA, graças em grande parte à crescente disponibilidade de IA generativa, elas devem se concentrar em suas maiores oportunidades de negócios e desafios mais urgentes. “No futuro, teremos que focar nas soluções de negócios em lugar de soluções de negócios baseadas em tecnologia”, diz Terence Tse, professor de finanças da Hult International Business School. “Mas, para fazer isso, as pessoas em toda a organização precisarão adquirir um conhecimento de alto nível sobre o que a tecnologia pode fazer e como ela funciona”.

Identificar corretamente os objetivos da empresa e os problemas que precisam ser resolvidos também se tornará um diferencial importante para as organizações que desejam permanecer competitivas. Por fim, a IA nem sempre precisa ser a resposta. Há inclusive o risco das pessoas ficarem confusas pelo barulho que se vem fazendo sobre o assunto. “Tenha cuidado com o uso da tecnologia em busca de soluções. Procure problemas que podem ser resolvidos com tecnologia. Muito fácil de dizer – muito difícil de fazer”, alerta Philip Hult, presidente da EF Education First, a maior empresa privada de educação do mundo, da qual a Hult EF é o braço B2B e B2G. E o papel da IA na solução desses problemas e no apoio às oportunidades de negócios deve ser cuidadosamente considerado. “A IA é melhor para realizar tarefas padronizadas, rotineiras e repetitivas”, diz Tse. “A IA pode resolver muitos problemas de cálculo, mas há muitos outros problemas empresariais que ela não consegue resolver, por mais que você a treine. São as habilidades exclusivamente humanas de criatividade, pensamento lateral e conexão dos pontos que são necessários para isso”.

Em um mundo de IA, o sucesso depende de incansável atenção na definição de metas e na tomada de decisões alimentadas – mas não feitas – pela IA. Por sua vez, isto depende de termos os dados corretos.

Houve muita atenção nos últimos anos quanto à orientação por dados, mas uma atenção indiscutivelmente insuficiente sobre a precisão, a exatidão desses dados, e as perguntas que são feitas a eles.

Para garantir que estão prontas para capitalizar as vantagens da IA, as organizações precisam se concentrar agora em obter a infraestrutura certa e dados limpos. As ferramentas de IA não precisam necessariamente ser construídas internamente – elas podem ser compradas, canalizadas e aumentadas com dados proprietários. “Para que a IA generativa se torne uma ferramenta realmente robusta, comercial e competitiva, devemos pensar em treiná-la com dados internos”, diz Jennsen Fung, vice-presidente executivo de marketing digital da EF Education First. “Como todas as ferramentas de IA serão compradas em um modelo de licença de software, o verdadeiro diferencial e a vantagem competitiva para as empresas estarão em torno dos dados que são capazes de fornecer ao mecanismo de IA”.

O que é igualmente, se não mais, importante é como os dados são usados. “Podemos dar aos membros da equipe orientações muito claras sobre como usar a tecnologia e os dados, mas a questão mais crítica é quais são os principais problemas que queremos resolver? A questão é produtividade ou crescimento? É tomada de decisão ou proteção? Uma vez que você tenha clareza sobre isso e possa combiná-los com a prioridade da empresa, você poderá conseguir o que quiser de maneira mais rápida”, continua Fung.

A hora de começar a organizar seus dados é agora. “IA/machine learning vai precisar de dados em uma nova escala”, diz Hult. “Para isso, trabalhamos há muitos anos duramente para consolidar nossos dados, torná-los acessíveis e colocá-los em formatos agnósticos. Este trabalho é muito lento”.

Parte da exigência de dados para aconselhar uma boa e rápida tomada de decisão virá dos KPIs. Eles precisarão ser fundamentalmente diferentes para refletir o ambiente de grande mudança que a IA invariavelmente criará. “A medição de desempenho não pode ser predeterminada por KPIs que olham para o passado”, diz Mark Esposito, professor de economia e estratégia na Hult International Business School. “Como usamos a antecipação para ancorar as medidas de desempenho no que acontecerá no futuro? Caso contrário, estaremos criando uma forma consistente de discriminação com base em KPIs que não correspondem aos desafios do trabalho”.

Esposito acredita que as organizações precisam se tornar experimentais, adotando uma abordagem de hipótese e teste, sem presumir que já têm a resposta pronta. “Requer liderança na forma mais pura para avaliar a viabilidade dos KPIs e a capacidade de desafiá-los”, diz Esposito. O método de teste e experimentação sandbox, por exemplo, tem sido bem-sucedido em definir KPIs e medi-los, usando ideias e pensamentos interdisciplinares para testar abordagens em tempo real.

A tomada de decisão rápida também depende de uma estrutura organizacional certa que a apoie. As organizações devem passar de estruturas hierárquicas para redes que permitam a tomada de decisão distribuída e a assunção de riscos. Esposito segue: “É preciso haver uma mudança mais profunda na forma como as organizações alocam recursos, autonomia e delegação, para que não sejam baseadas no reforço do poder de cima. Este é um ato de confiança que só acontece em uma organização onde você está liderando para o futuro, ao invés de apenas gerenciar o processo em si”.

À medida que a IA força uma reimaginação da organização e das pessoas fundamentais para operar dentro dela, as qualidades humanas estão se tornando cada vez mais importantes. Serão necessários novos superlíderes de IA, que usarão ferramentas de IA para apoiar suas decisões, mas ainda serão eles que tomarão a decisão final – e não necessariamente a sugerida pela IA. Estes superlíderes de IA precisarão incluir o seu time na tomada de decisões, trabalhando em uma estrutura distribuída e não de cima para baixo. Eles serão comunicadores, colaboradores e change-makers. E seus olhos estarão fixos no futuro.

À medida que a IA acelera o ritmo da mudança, as organizações precisam do tipo de líder que pensa sobre o quadro geral em que sua organização está operando, age de acordo e é tecnologicamente experiente.

“Os líderes precisam ter uma perspectiva mais ampla devido às rápidas mudanças geopolíticas, demográficas e de mercado, além de entender os diferentes tipos de tecnologias que estão surgindo”, diz Tse.

“Acho que os líderes devem ter uma visão ampla do que precisa ser feito internamente, além de disposição para se distanciar das atividades do dia a dia”, continua Tse. “Devem ser altamente adaptáveis, capazes de agir com decisão e rapidez, e ser proativos na forma como se conectam e colaboram para aproveitar ao máximo as oportunidades”.

Julgar e agir de forma decisiva e com rapidez exigirão que os líderes tenham uma compreensão do que o digital pode fazer e como ele funciona, para que suas decisões de negócios sejam apoiadas da melhor forma possível. “A tecnologia deve ser parte integrante das funções de todo o quadro executivo (C-suite)”, diz Tse, “em vez de ser apenas delegada ao CTO. O pensamento deve ser tanto comercial quanto tecnológico – não deve haver mais distinção”.

O que um líder mais faz é tomar decisões, grandes decisões que afetam de forma crucial a estratégia, as pessoas e a organização. “A IA vai nos dar muito mais ingredientes para tomarmos decisões ousadas”, diz Jennsen Fung. “Mas quem controla ainda tem que ser humano”.

A IA oferece a oportunidade de melhorar a qualidade destas decisões, baseando-se em um conjunto de dados maior e mais amplo que o ser humano não consegue guardar. Isto ajuda a garantir que preferências pessoais, que podem ser discriminatórias, não tenham tanto peso. “Levando em consideração o viés inconsciente das pessoas, uma decisão pode ser amplamente aprimorada se você permitir que os computadores façam a análise inicial de todas as fontes de dados relevantes”, diz Erik de Haan, diretora do Ashridge Center for Coaching, parte da Hult EF Corporate Education.

No entanto, de Haan acredita que uma decisão é uma ação altamente sensível, emotiva e ética que tem muitas consequências e, portanto, ainda deve ser tomada por uma pessoa. “A melhor abordagem é um ser humano pegar as informações e análises fornecidas pela IA e ele ou ela mesma tomar a decisão”, diz ele. “A IA pode replicar a mente calculista, mas não é capaz de replicar as mentes duvidosas, sentimentais, éticas ou atenciosas, que são essenciais na tomada de decisões”.

Depois de tomada a decisão, os superlíderes da IA reúnem suas pessoas para discuti-la, chamando-as para que se envolvam, em vez de apenas informá-las. A comunicação eficaz é fundamental para isso, aliada ao entendimento do que motiva as pessoas.

A IA pode desempenhar uma função valiosa ao testar o que as equipes desejam e precisam. “A IA pode ajudar você a estabelecer quais pontos precisam ser abordados, usando a verificação passiva de comunicações on-line, sejam e-mails, mídias sociais ou atividades de bate-papo”, diz David Bish, chefe de assuntos acadêmicos da Hult EF Corporate Education. “Isto pode ajudar a identificar informações críticas ou lacunas de comunicação”.

Na verdade, a IA hoje está sendo usada para realizar muitos tipos de comunicação: bate-papo on-line, e-mail e redação de documentos, para citar apenas alguns. E, até certo ponto, a IA generativa, como o ChatGPT, tem a capacidade de emular o estilo de comunicação de um humano, por meio da escolha do tom ou da linguagem de acordo com a emoção que se solicita. Mas dada a importância da comunicação nos negócios, os líderes precisam exercer um julgamento cuidadoso ao decidir quando e onde usá-la.

As comunicações que desempenham um papel crucial no sucesso de uma equipe, sem dúvida demandam uma considerável contribuição humana, ainda que não sejam geradas exclusivamente por humanos. “Quando uma liderança precisa se comunicar sobre uma mudança delicada ou controversa, a escolha da linguagem e a demonstração de empatia são cruciais e dependem de um profundo entendimento da situação e das preocupações do público”, diz Bish. “A comunicação precisa operar em um nível emocional. O ser humano deve sempre tomar a decisão final em qualquer comunicação”.

Em um mundo cada vez mais incerto, os líderes precisam ser capazes de criar um sentimento de confiança e entusiasmo em seu pessoal. Para Riaz Shah, Líder Global de Talentos da EY e membro do corpo docente adjunto da Hult International Business School, a capacidade de liderar em tempos incertos é a essência da liderança. “Ser capaz de definir uma visão empolgante para as pessoas e trabalhar com elas para desenvolver um plano, juntamente com a visão de como o que você está fazendo se encaixa no porquê geral – todas essas qualidades não mudaram e não mudarão daqui para frente”.

Os líderes devem garantir que a IA atenda às necessidades da empresa. Ao mesmo tempo, as lideranças de RH e de aprendizado devem apoiar seus colaboradores para que se tornem mais adaptáveis e tenham uma mentalidade de aprendizado. “O pensamento crítico, a inteligência emocional e a criatividade são as habilidades que permitirão aos humanos competir”, diz Shah. “Como você aumenta estas habilidades em sua organização, transformando a cultura de 'saber tudo' em uma cultura de 'aprender tudo'? Acho que cabe ao RH e aos líderes de aprendizado motivar as pessoas a querer aprender novas habilidades”.

“Os líderes devem dar uma certeza às pessoas onde não há certezas”, continua Shah. “Não gostamos de incertezas, gostamos de ter as respostas, mas cada vez mais não as teremos. Eu sempre digo que você não precisa ter as respostas, o que você precisa é fazer as perguntas certas. As pessoas mais inteligentes estão sempre revendo sua compreensão de algo que pensavam já ter resolvido. E estão abertos a contradições em sua maneira de pensar”, diz ele.

“Então, acho que o trabalho de uma liderança é dar a todos uma visão e justificá-la claramente. Mas também fazer as pessoas perceberem que estes são tempos de incerteza e, embora não tenhamos as respostas, tudo bem, porque podemos fazer mais perguntas. E essa é uma ótima maneira de obter mais inovação e criatividade em nossos negócios”, conclui Shah.

No campo de aprendizagem de idiomas, investigaremos como a IA mudará o foco de professores nativos versus não nativos para professores humanos versus não humanos e quais serão as implicações possíveis. Vamos discutir a fundo como a IA pode replicar a mente calculista, mas não a mente dubitativa, sensível e como o coaching pode ajudar muito neste sentido. E, finalmente, exploraremos como o desenvolvimento da liderança evoluirá para atender às necessidades das superlideranças de IA.