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Daimler: Employee Experience e os desafios da indústria automotiva

Tarsiane Diniz

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EX e a Indústria Automotiva

É um fato que a pandemia mudou drasticamente a forma como as empresas enxergam o Employee Experience. Se até o começo de 2020 o foco era o melhor tratamento, restaurante, a boa comunicação e bons benefícios, eles se tornaram o básico para o RH e os times precisaram olhar muito mais para as necessidades individuais dos setores e das pessoas. E no caso de uma indústria tão tradicional como a automotiva, o desafio é também o de atender as expectativas desde os blue colors até a alta liderança.

Esse é o caso da Mercedes, com quase 10 mil pessoas na operação do Brasil, a empresa colocou o Employee Experience como pilar das estratégias na gestão de RH e foco total nos ativos humanos, para engajar e atrair novos talentos e estar em vantagem competitiva. Para entender quais são essas estratégias e como a área adicionou valor à companhia, conversamos com Rômulo Violante, Gerente de RH - T&D, DO e Talent Acquisition da Mercedes-Benz do Brasil.

Ouvir as Pessoas: O primeiro passo do EX

A Mercedes vem, nos últimos dois anos, ouvindo seus colaboradores para entender o que cada profissional, de cada área, espera da companhia. O primeiro resultado observado foi uma diferença de expectativas entre lideranças, colaboradores administrativos e na linha de produção. Segundo Violante, “no grupo de executivos, nota-se uma preocupação muito mais voltada para gestão de pessoas. O que os executivos mais esperam da companhia para ter uma boa experiência no dia a dia na empresa, é que eles tenham boas ferramentas e suporte para alavancar a gestão de pessoas, alavancar o engajamento. A experiência do executivo está diretamente relacionada à condição de liderança, onde ele espera poder fazer essa gestão com o mais alto nível”.

Já no caso do setor administrativo, a maior expectativa está no desenvolvimento. “as pessoas querem mais oportunidades de crescer, eles querem sentir que a liderança está cuidando desse desenvolvimento, com investimento e feedbacks claros”, completa Violante.

Isso mostra como a gestão de pessoas é crucial dentro das estratégias de Employee Experience das empresas.

Um outro exemplo de como a empresa tem ouvido seus colaboradores, é a decisão, pós pandemia, da volta ao escritório. Para a Mercedes, ir para o modelo totalmente híbrido, eliminando alguns postos físicos de trabalho se tornou um fato após uma série de pesquisas que a companhia liberou ao longo dos últimos 20 meses.

“Em 2 meses de pandemia, começamos a soltar pesquisas sobre como as pessoas estavam se sentindo, sobre as instalações de home office em suas casas, a comunicação da empresa, como ela se sentia em relação às medidas de segurança da companhia. Num segundo momento, perguntamos como as pessoas gostariam que fosse o futuro escritório, se gostariam que fosse híbrido, maior parte em casa ou na empresa. Focamos as perguntas para escutar as pessoas”, explica Violante.

Desta forma, a Mercedes adotou um modelo híbrido de trabalho, com espaços colaborativos onde seus profissionais precisarão agendar seu local de trabalho. A decisão pode não ter atendido à expectativa de todos, mas Violante explica que todas as opiniões foram consideradas e feedbacks foram dados, tanto para as ideias aceitas, quanto para aquelas que não poderiam ser implantadas, “É claro que não conseguimos agradar a todos, mas a gente ouve e dá feedback, se dá para fazer ou não, e explica porque não conseguimos”.

Muito além do RH

“Pensar nas estratégias de Employee Experience, é também sobre o quanto a vida das pessoas é fácil dentro da empresa. Por exemplo, sobre a desburocratização dos processos. Porque, a grande quantidade de processos, reuniões de alinhamentos e o tempo para conseguir aprovação de algo simples cansa as pessoas. Por exemplo, se uma pessoa física está organizando um evento e precisa comprar 100 livros para entregar, ela entra em um site, faz uma cotação, escolhe o fornecedor com melhor custo benefício e faz a compra, ela recebe o produto na semana que vem. Agora, se alguém quiser comprar 100 livros hoje no ambiente corporativo em geral, ela precisa da aprovação do diretor, depois compras, etc”.

Portanto, fazer com que a vida do colaborador seja mais fácil dentro das organizações é também parte do Employee experience. Isso permite que as pessoas tenham mais tempo para trazer outros projetos, pensar em coisas diferentes, para cuidar da própria vida. Se um colaborador precisa usar um pouco do dia para tratar de um assunto pessoal, a empresa pode confiar de que ele pode fazer isso e ainda ser produtivo e entregar suas demandas. “E isso, para gente, está na base do Employee Experience. Ouvir as pessoas tem sido o grande passo para gente se abrir e olhar para as nossas ações voltadas para as pessoas”, comenta Violante.

Jornada do colaborador: Do onboarding a saída

Outro grande ponto importante do Employee Experience, é entendê-lo como um ciclo, que tem momentos. Ele começa com a chegada do colaborador, passa pelo seu onboarding e vai até o final da sua permanência na empresa. Mas, como essa jornada, passando por todos esses níveis, acontece?

Na Mercedes, houve conversas com todos os gerentes de RH críticos para a companhia, onde cada um descreveu qual era jornada do colaborador dentro de cada tema. Desde antes da entrada, com a comunicação com pré candidatos e candidatos, para aprimorar pouco a pouco cada um desses sistemas. Com as jornadas mapeadas, foi feito um check com o setor administrativo, os blue colors e executivos, mostrando para eles esse caminho e as personas identificadas, para que eles apontassem os touch points que, de fato, são importantes e são pontos de melhoria.

“Desse trabalho, saímos com a jornada e os pontos de atenção para trabalhar em melhorias em todos os sistemas do RH. E, agora estamos trabalhando em quais são as prioridades e os impactos disso”, explica Violante. O mapeamento vai desde temas mais técnicos e fáceis de implementar, como por exemplo a comunicação dos processos seletivos internos e externos, que está mudando, com a chegada de um novo parceiro. “E isso está fazendo uma grande diferença na forma como a gente se comunica com candidato, com a liderança, e isso faz parte desse escopo de EX. Nosso processo de admissão vai ser 100% digital”.

EX e as estratégias de Diversidade e Inclusão

Atualmente os temas de D&I têm sido cada vez mais discutidos dentro das empresas. Ações concretas para tornar as empresas mais diversas, empoderando e dando protagonismo às pessoas se tornou essencial. E isso tem conexão direta com as estratégias de Employee Experience, porque é ele quem ajuda a dar mais confiança e conforto para que as pessoas sejam quem são dentro e fora das organizações.

Na Mercedes, uma empresa majoritariamente masculina, o tema é prioridade. Especialmente quando a empresa tem o slogan “seja você e tudo bens”. Por isso, mesmo não sendo ações conjuntas, o RH fez questão de conversar com o Comitê de D&I da Mercedes para entender quais eram os pilares de afinidade (raça, gênero, PcD, e LGBTQIA+), para trabalha-los na campanha, com comunicação, metas de seleção, etc.

Violante comenta que, na Mercedes, “Nós temos uma meta de contratação feminina nos processos seletivos de fábrica. Estamos com um programa de estágio voltado para raça e também mulheres estagiárias. São várias ações diferentes. Mas, a mudança vem do mindset, ela vem quando você consegue convencer a liderança e a companhia de que o D&I traz resultado. D&I traz mais integração, as pessoas se sentem mais livres para ser quem são e, consequentemente, faz com elas se sintam confiantes, confortáveis. Cada colaborador terá seu valor reconhecido como professional e como pessoa.”

EX e o Desenvolvimento

Tema crítico dentro do Employee Experience, tanto para lideranças quanto para o administrativo, Rômulo comenta que o desenvolvimento dos colaboradores é outro pilar do EX dentro da empresa. “Para a liderança é necessário ter ferramentas e apoio para gestão das pessoas, o que vai influenciar na vida deles dentro da companhia. E para o público administrativo o tema principal é desenvolvimento.”

Em uma companhia onde o tempo de casa das pessoas é em torno de 19 anos e com o público da liderança muito estável, o desafio está em criar diferentes oportunidades de desenvolvimento profissional. “Um dos nossos desafios está em construir a carreira em “Y”, e que as pessoas não enxerguem os cargos de liderança como o único caminho de crescimento possível, que entendam que há outras oportunidades, com tanto reconhecimento quanto. Esse é um desafio para o futuro” acrescenta.

E o desenvolvimento não está apenas focado nos talentos e potenciais da companhia. A própria liderança também precisa continuar aprendendo. O líder, que hoje tem anos de empresa e um conhecimento técnico muito sólido, precisa se atentar para o Soft skills, upskilling e reskilling. Como no caso do Programa de Idiomas que a companhia tem há 4 anos e que suporta um dos seus projetos, chamado de "perfil do profissional do futuro", onde RH discute com cada área quais as necessidades cruciais para o amanhã. Especialmente olhando para as mudanças que vem sofrendo o setor automotivo.

“A indústria automotiva está passando por uma transformação muito grande, não somente em produtos, mas também em modelos de negócio, mobilidade, inovação no transporte. É uma mudança de mindset que não depende somente de competências técnicas. Estamos olhando para isso e sendo bem cirúrgicos, com um investimento alto em desenvolvimento das nossas pessoas para o futuro.” finaliza Violante.

Para obter insights globais sobre como motivar os funcionários durante um treinamento corporativo, leia o nosso artigo “A motivação é importante”.

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