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COP26: um anticase de sucesso em liderança e gestão?

Marcelo Nóbrega

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How to become an intercultural leader

O copo meio vazio

Em 1987, o chamado Relatório Brundtland, da ONU, propôs o conceito de desenvolvimento sustentável, aquele que atende às necessidades do presente, sem comprometer a qualidade de vida das gerações futuras. Foram anos de pesquisas e, dado o tom neutro, o documento não provocou grandes comoções. Tampouco garantiu resultados práticos. Mas não dá para negar que teve o mérito de dar início a uma discussão mais ampla sobre aquecimento global, pobreza, perda de biodiversidade e questões afins.

Em junho de 1992, vimos mais de 100 chefes de estado se reunirem no Rio de Janeiro para a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - a Cúpula da Terra. Entre seus principais resultados estão a Agenda 21, um roteiro para países e cidades sobre como crescer e resolver problemas sociais e ambientais, além da criação da Convenção do Clima, da Convenção para a Biodiversidade e da Convenção de Combate à Desertificação.

Dois anos depois, o termo triple bottom line foi cunhado por John Elkington, líder da empresa de consultoria SustainAbility. Conhecemos, assim, o tripé da sustentabilidade, que propôs às empresas basearem suas gestões na tríade People (Pessoas), Planet (Planeta) e Profit (Lucro). Sem dúvida, demos mais um passo na ressignificação de crescimento e desenvolvimento nas organizações.

Em 2006, assistimos à The Inconvenient Truth, de Al Gore, então candidato à presidência dos EUA. O premiado documentário deu nova vida aos movimentos ambientalistas, sensibilizando a opinião pública internacional sobre as mudanças climáticas.

Em 2015, os 193 países da ONU criaram a Agenda 2030 com os 17 ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) e 169 metas para erradicar a pobreza extrema e a fome; cessar a degradação do meio ambiente; oferecer educação de qualidade para todos e promover sociedades pacíficas e inclusivas.

E chegamos, em 2021, à COP26: a 26ª (isso mesmo!) Conferência da ONU sobre Mudanças Climáticas. O evento terminou com dois dias de atraso porque os participantes não conseguiram chegar a um acordo sobre suas propostas. Entre as frustrações para quem acompanhou o trabalho em Glasgow está a mudança de última hora no texto final: ´eliminação´ das emissões de carbono foi substituído por ´redução´. Troca sutil, mas que faz muita diferença no resultado desejado. Outro revés foi o adiamento das metas do Acordo de Paris para 2030.

Essa curta linha do tempo acompanha a evolução da discussão a respeito do papel do setor privado nos esforços do que é chamado de ESG (Meio Ambiente, Social e Governança), desde os tempos de Levitt e Friedman.

Do alto de minha visão privilegiada de técnico de segunda-feira ou engenheiro de obra pronta, me atrevo a dizer que, especialmente em relação à COP 26, os resultados práticos são pífios, diante do tempo e energia aparentemente despendidos nessa discussão. O call to action é contundente (veja o vídeo de chamamento no site da COP26), mas faltam ação e resultados concretos. O que se conseguiu para além dos nomes pomposos e encontros de gente rica e famosa em lugares chiques?

Meu diagnóstico: o ´G´ de governança vai bem, mas atende à manutenção do status quo. Se não, vejamos a definição do IBGC para governança: traduz os princípios e valores de uma organização em ações de impacto positivo na gestão da empresa. Ou seja, muita agitação para ficar tudo na mesma.

Se a Conferência de Glasgow fosse uma empresa, esses prazos elásticos e escassez de resultados já teriam causado a troca do seu time de executivos. O que falta é liderança e gestão. O movimento possui uma liderança difusa incapaz de aglutinar esforços e transformá-los em ação prática e resultados. Momentos de transformação radical no passado contaram com líderes fortes, como Gandhi, Churchill, Martin Luther King e Tatcher. Do mercado corporativo, cito Louis Gerstner e Coco Chanel.

Ainda fazendo um paralelo da CPO26 com o mundo dos negócios, não enxergo na equipe que lidera a Conferência certas atitudes que valorizamos e desenvolvemos nas lideranças empresariais.

É o caso de accountability, senso de dono, senso de urgência e habilidade de comunicação.

  • Accountability – vejo dois problemas. O primeiro é que decisões por consenso e comitês, na ânsia de atender a todos, normalmente chegam a “soluções frankenstein”, que não contemplam ninguém. Outra questão: quem tem 169 (!) objetivos, não tem nenhum.

  • Senso de Dono – as imagens do vídeo da COP26 são fortes, mas a grande maioria dos participantes da Conferência jamais experimentou quaisquer daqueles fenômenos, não sentem na pele as consequências das mudanças climáticas.

  • Senso de Urgência – a maioria dos negociadores de Glasgow não estará viva em 2050, ano proposto para o alcance de algumas metas.

  • Comunicação – uma boa comunicação cria conexões, acelera a inovação e viabiliza o entendimento mútuo. Veja que interessante: a edição de 2021 do estudo EPI-English Proficiency Index da EF mostra que o domínio da língua inglesa permite que as pessoas se engajem em causas globais mais fortemente, compreendendo os desafios comuns à humanidade e colaborando na busca por soluções eficazes. “Da crise climática à manutenção da paz entre nações, o acesso direto à informação e a comunicação internacional livre de ruídos são pré-requisitos fundamentais” – diz o estudo

O copo meio cheio.

É preciso dizer que alguns pontos que foram celebrados por especialistas não dizem respeito a resultados concretos, e sim à mobilização de organizações da sociedade civil e empresas em favor da causa. Cito como exemplo a definição das regras para a criação de um mercado global de carbono, o retorno dos EUA à mesa de negociação e a participação de jovens e ativistas de causas raciais.

Existem outros conceitos mais espontâneos sendo nutridos pela sociedade civil que me deixam um pouco mais otimista, como o Capitalismo Consciente e a Economia Circular. Esses movimentos baseiam-se na colaboração e senso de corresponsabilidade, ingredientes fundamentais, porém faltantes nas Conferências COP. Coincidentemente ou não, são também características dos times de alta performance, segundo Lencioni e Katzenbach.

Márcio Astrini, secretário-executivo do Observatório do Clima, nos ajuda a lançar um olhar mais otimista à minha afirmação:“Através desse ativismo as transformações necessárias ocorrem, é quando os cidadãos se levantam e exigem que as lideranças dos países tomem atitudes concretas”.

Assim como Astrini, acredito que as mudanças virão pela pressão da sociedade e das novas gerações que estão tomando a liderança de organizações do setor privado. Me animo (ou seria me atrevo?) a dar uma sugestão aos líderes do COP: afastem-se e deleguem o comando da Conferência para um pequeno grupo de jovens com menos de 20 anos de idade com habilidades multi-culturais e domínio de idiomas. Deixem que eles trabalhem no formato de squads e sprints e desconfio que veremos mais progresso e engajamento.

Minha proposta parece absurda? Não tanto quanto continuar a conviver com desastres ambientais quase que diariamente.

Nota de rodapé: o autor não foi à Glasgow, mas liderou a Arena de Responsabilidade Social do Congresso Mundial de Petróleo no Rio de Janeiro em 2002 e a Comissão do IBP (Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás), que desenvolveu os indicadores setoriais de Responsabilidade Social e Sustentabilidade, em parceria com o Instituto Ethos.

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