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La paradoja de esforzarse demasiado en el liderazgo

Julie Jessup, Coach en Hult EF Corporate Education

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A menudo, aquellos que más quieren liderar con impacto terminan centrándose demasiado en sí mismos.

Dalia había ingresado recientemente a una nueva empresa como CEO. Había hecho su tarea, trabajado duro para conocer a la gente y comprender el entorno, y había establecido una visión clara con una estrategia que funcionara. Cuando Dalia está en su mejor momento, escucha con profunda curiosidad y se enfoca completamente en el contexto, las personas y los problemas. Pero cuando nos conocimos, las cosas se habían vuelto más estresantes. Estaba teniendo dificultades con varios miembros de su equipo, y sus reacciones se estaban volviendo cada vez más defensivas. A medida que su autoconfianza flaqueaba, Dalia dirigía su energía hacia adentro. Su radar estaba funcionando a todo vapor para detectar y neutralizar amenazas. Ella estaba escuchando, pero usando inconscientemente gran parte de su energía para “escuchar” lo que la gente pensaba de lo que ella decía, qué impresión ella transmitía, qué podría haber hecho mal.

Había establecido un listón altísimo y su atención se centraba en su propia capacidad para afrontar el desafío. Sus fortalezas –ser reflexiva, analizar situaciones y esforzarse por aprender y desarrollarse constantemente–, que normalmente la ayudaban a incrementar su éxito, comenzaron a convertirse en obstáculos.

En mi coaching, he trabajado con innumerables clientes que cayeron en esa trampa. El deseo de ser un líder impactante puede verse saboteado por el miedo a no estar a la altura.

¿El síndrome del impostor o tener “algo que demostrar” podría atraer su atención hacia adentro?

Eso me parecía contrario a la intuición, hasta que me di cuenta de que había un patrón claro, especialmente entre los líderes con diversos grados de síndrome del impostor, o líderes que sienten que necesitan demostrar algo. El patrón es más o menos así: su mayor ambición profesional es liderar, inspirar y desarrollar a otros y han tenido el éxito o la suerte suficiente para conquistar un cargo de liderazgo. Su atención comienza a enfocarse hacia adentro, observándose y evaluándose a sí mismos para asegurarse de que están cumpliendo y, con suerte, superando las expectativas.

El problema es que liderar, inspirar y desarrollar a otros no se trata de ellos, se trata del contexto más amplio, las personas y los desafíos específicos. Y por estar enfocados hacia adentro, pueden reducir en gran medida su capacidad para notar todo lo demás que sucede en cualquier situación y perder oportunidades para apoyar y liderar a su equipo y a su organización.

¿Cuáles son las oportunidades perdidas?

Cuando las personas comienzan a concentrarse demasiado en sí mismas en búsqueda de la excelencia en el liderazgo, pueden oír las cosas como un ataque personal y reaccionar ante eso en lugar de tener una comprensión más profunda del problema o frustración de quien está frente a ellos.

Aunque a pocos les guste admitirlo, algunos pueden estar demasiado preocupados en “tener razón” para reforzar su autoconfianza, en lugar de notar rápidamente cuando una idea no funciona y adaptarla. O bien, están tan preocupados con la posibilidad de equivocarse que se vuelven demasiado reacios al riesgo y pierden oportunidades clave. Y la lista continúa.

Cuando nos enfocamos demasiado en nuestra propia inseguridad como líderes, podemos volvernos ciegos a los sistemas y personas que queremos liderar.

Entonces, ¿qué es “bueno”?

El caso más impactante, para mí, fue el de Peter, a quien conocí en un programa de capacitación. Aunque apenas nos habláramos, noté cómo la gente se sentía atraída por él. No porque se posicionara como un gurú, o porque contara historias sobre sus éxitos, sino porque –creo yo– hacía que cada persona en esa sala se sintiera vista y escuchada.

Era curioso, interesado y generoso, centrado en lo que estaba sucediendo en el momento y en cómo podría aprender y llevar consigo a los otros. Su tranquila confianza durante esos pocos días se convirtió en una meta de liderazgo (y de vida) a la que aspiraba para mí. Peter no estaba en una posición muy estresante y con mucho en juego como Dalia. Es mucho más difícil mantener ese enfoque externo cuando se está estresado y agotado. Practicar cuando las cosas están un poco más tranquilas puede marcar una gran diferencia y ayudar a que esta postura se convierta en un patrón para ti.

No se puede ser autoconfiante solo porque se quiere

Entonces, ¿cómo empezar? Aquí hay algunas estrategias para probar por ti mismo:

Escucha con curiosidad

Esto puede sonar fácil, pero no lo es, especialmente cuando se está cansado, estresado o inseguro. Significa escuchar para entender, y no escuchar para responder. Cuando notes que estás pensando en tus contraargumentos en lugar de escuchar y ser curioso, deja eso a un lado y vuelve a concentrarte completamente en la otra persona.

Elige a alguien más

Elige a alguien en tu próxima reunión y haz lo que puedas para ayudar a esa persona a tener éxito y hacerlo bien. Esto fuerza tu enfoque fuera de ti mismo y puede iniciar una reacción en cadena. Requiere que veas más de lo que está pasando en la sala, que escuches a los demás desde la perspectiva de esa persona y que ejerzas tu empatía y compasión, lo que a su vez puede darte autoconfianza.

Enfoca tu radar de amenazas hacia afuera

Muchos líderes tienen un radar asombroso. Tienden a notar señales sutiles en el entorno que otros pasan por alto. El peligro surge cuando todo lo que capta ese radar se interpreta de una manera que confirma una historia negativa.

En cambio, gira ese radar hacia afuera. Cuéntate varias historias sobre lo que podría estar pasando y asegúrate de no tener el papel principal en alguna de las versiones.

Julie Jessup es coach y asesora de liderazgo y ha desarrollado líderes durante más de 30 años. Los ejemplos contaron con la autorización del cliente y se han alterado para garantizar el anonimato. Para saber cómo puede ayudarte el coaching individual, explora nuestros servicios de coaching.

Artículo completo sobre “La paradoja de esforzarse demasiado en el liderazgo” aquí

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