Artículos y Estudios

Replantearse cómo trabajar con la Generación Y

Adam Kingl

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No falta literatura sobre los paradigmas de las diferentes generaciones. No podemos abrir una revista de Recursos Humanos sin encontrar al menos un artículo de la Generación Y (Millennials), algunas veces descritos con admiración y asombro, otras veces calificados de irracionales, o incluso separados peligrosamente de la realidad.

Adam Kingl, profesor adjunto de Hult Ashridge, comparte algunas de sus conclusiones tras una extensa investigación de más de una década sobre La generación Y (Milenials) que culminó en su libro Next Generation Leadership con puntos de vista muy diferentes sobre el entorno laboral respecto a la generación anterior y sobre cómo desean ser dirigidos.

«Tuve una conversación con un ejecutivo veterano, de la Generación X , de recursos humanos que recordaba haber realizado una entrevista de trabajo a un candidato de veintitantos años y comentó, cómo el candidato se comportó como si estuviese entrevistando él al director de recursos humanos»

Esta respuesta ilustra un cambio fundamental en el contrato social entre empleado y la empresa. Ya no existe el paradigma de «deberías estar agradecido de trabajar aquí». La opinión más probable de la Generación Y es «¿por qué debería trabajar para usted? Esta dinámica puede desestabilizar incluso al entrevistador más experimentado, ya que nos hace preguntarnos ¿quién tiene realmente el poder?. La respuesta no es tan sencilla.

En una entrevista de trabajo, la parte que está más dispuesta a abandonar es quien tiene el poder. Generalizando por un momento, la Generación Y tiene más poder que al menos las cuatro generaciones anteriores. A la Generación Y le importa menos trabajar para una organización en concreto y más la calidad de su ambiente de trabajo. Les importa menos la longevidad del trabajo y más la movilidad.

Sólo piense en sus propias experiencias familiares. He formulado las siguientes preguntas a docenas de colegas de la Generación X (mi generación), participantes en cursos de formación para ejecutivos, y clientes de hace varios años. Sus respuestas apenas varían, independientemente de su país de origen.

¿Para cuántas empresas trabajaron sus abuelos y padres? ¿Para cuántas trabajarán ustedes si mantiene su frecuencia media de cambio?

La respuesta común entre la Generación X es que sus abuelos trabajaron solo para una o dos empresas durante sus carreras; sus padres para tres o cuatro; ellos trabajarán para siete u ocho con su ritmo actual de movilidad.

Este patrón implica que el número de empresas para las que trabajan a lo largo de la vida se duplica con cada generación. Por lo tanto, ¿habra trabajado la Generación Y para unas dieciséis empresas para cuando se jubile? Esta predicción parece muy realista: un nuevo trabajo cada tres o cuatro años. Pero dejando de lado las pruebas anecdóticas, veamos si las pruebas cuantitativas lo confirman.

De 2009 a 2014, realicé una encuesta entre los participantes ejecutivos de la Generación Y en un programa que dirigí para líderes emergentes, en la que les preguntaba por sus actitudes hacia el trabajo, el compromiso de los empleados y los paradigmas de liderazgo. Una de las preguntas de esta encuesta se refería al tiempo que los estudiantes preveían permanecer en una empresa determinada. En otras palabras, «¿cual tiempo adecuado para permanecer en una empresa?» Los resultados fueron sorprendentes:

  • Más de 11 años: 5%

  • Entre 6-10 años: 5%

  • Entre 3-5 años: 53%

  • 2 años o menos: 37%

Las dos grandes conclusiones son las siguientes

  1. El 90% de los encuestados anticipan que estarán menos de cinco años en una empresa,

  2. Más de un tercio preven no estar más de dos años.

Para el empresario, y concretamente para la función de RRHH, las implicaciones son fundamentales. El departamento de RRHH necesita centrarse en preguntarle a sus empleados: «¿Qué podemos hacer ahora por tí, y no dentro de cinco años? Cómo podemos apoyarle en su desarrollo con intervenciones cortas y puntuales, programas de formación, tutorías o coaching? ¿Cómo podemos apoyar su carrera con la expectativa mutuamente entendida de que probablemente explorará otras oportunidades en el mercado laboral? ¿Cómo podríamos atraerle de nuevo cuando sea un profesional aún más veterano? ¿Cómo pueden nuestro propósito, nuestra cultura y nuestro «paquete» de empleados, convencerle de que se quede más tiempo? ¿Qué beneficios y cualidades busca realmente?».

Estas preguntas no siempre son fáciles de plantear ni de responder, sobre todo porque las respuestas serán propias de cada empresa. Pero si el talento es la clave del éxito, y no veo ninguna evidencia que sugiera que esta conclusión haya cambiado recientemente, entonces nuestra empresa debe tener respuestas convincentes a las respuestas que recibe de su gente. Esas respuestas pueden representar un cambio radical con respecto a antes.

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Adam Kingl

Adjunct Faculty at Hult International Business School

Adam is an author, teacher, facilitator, and consultant. Adam was previously the Regional Managing Director, Europe, for Duke Corporate Education. His book, Next Generation Leadership, was published by HarperCollins in February 2020.

Adam was an Associate of the Management Innovation eXchange and Saatchi & Saatchi for two years. He served on the steering committee for the European Foundation for Management Development (EFMD), which creates standards for and accredits corporate universities and learning functions.

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Adam Kingl

Adam is an author, teacher, facilitator, and consultant. Adam was previously the Regional Managing Director, Europe, for Duke Corporate Education. His book, Next Generation Leadership, was published by HarperCollins in February 2020. Adam was an Associate of the Management Innovation eXchange and Saatchi & Saatchi for two years. He served on the steering committee for the European Foundation for Management Development (EFMD), which creates standards for and accredits corporate universities and learning functions.

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