L'IA soutiendra la prise de décision, mais le nouveau « super-dirigeant assisté par l’IA » continuera à prendre les décisions, en travaillant au sein d'une structure de pouvoir distribuée et en entraînant des personnes avec lui.

Ces décisions exigeront une concentration résolue sur les objectifs commerciaux et les solutions que l'IA doit servir, et pas seulement sur les problèmes que l'IA peut résoudre. Ce seront des objectifs et solutions étayés par des données à une nouvelle échelle, façonnés et remis en question par le cerveau humain.

Un recentrage radical des compétences et des ressources sera nécessaire, mais avec le dirigeant humain toujours au premier plan. Nous explorons ici pourquoi - et comment - les dirigeants RH et L&D peuvent impulser cette évolution cruciale dans leur organisation.

À mesure que de plus en plus d'applications deviennent technologiquement possibles et plus faciles à exécuter, la relation entre l'homme et la technologie sera redéfinie. Les objectifs et leurs indicateurs clés de performance (KPI) devront être ajustés en fonction d'une nouvelle prise de décision distribuée et conception organisationnelle. Les responsables RH et L&D doivent veiller à ce que des approches progressives et de meilleure pratique soient adoptées - et vite.

À mesure que l'accès des organisations aux mêmes capacités d'IA s'accroît, en grande partie grâce à la disponibilité croissante de l'IA générative, celles-ci devraient se concentrer sur leurs plus grandes opportunités commerciales et leurs défis les plus urgents. « À l'avenir, il faudra se concentrer davantage sur les solutions commerciales plutôt que sur les solutions commerciales basées sur la technologie », déclare Terence Tse, professeur de finance à la Hult International Business School. « Mais pour ce faire, les employés de l'entreprise devront acquérir une connaissance approfondie des capacités de la technologie et de son fonctionnement. »

Savoir identifier correctement les objectifs commerciaux et les problèmes à résoudre deviendra également un facteur de différenciation clé pour les organisations qui souhaitent rester compétitives. En fin de compte, l'IA ne doit pas toujours être la solution et il est dangereux de se laisser assourdir par le bruit qui l'entoure. « Méfiez-vous de la technologie qui recherche des solutions. Cherchez des problèmes qui peuvent être résolus par la technologie. C'est très facile à dire, mais beaucoup plus difficile à faire » prévient Philip Hult, Président d'EF Education First, la plus grande société d'enseignement privé au monde, dont Hult EF est la branche B2B. Le rôle de l'IA dans la résolution de ces problèmes et dans le soutien aux opportunités commerciales doit être soigneusement examiné. « L'IA est plus efficace pour accomplir des tâches standardisées, courantes et répétitives » explique Tse. « L'IA peut résoudre de nombreux problèmes de calcul, mais il y a beaucoup plus de problèmes commerciaux qu'elle n’est pas capable de résoudre, même avec beaucoup de formation. Ce sont des qualités exclusivement humaines, comme la créativité, la pensée latérale et la capacité à tirer des conclusions, qui permettent de le faire. »

Dans un monde d'IA, la réussite dépend d'une concentration sans relâche sur la définition d'objectifs et la prise de décisions informées - mais non prises - par l'IA. Et pour cela, il faut avoir les bonnes données.

Ces dernières années, l'accent a été mis sur l'importance des données, mais sans se préoccuper suffisamment de savoir si les données - et les questions qui leur sont posées - sont correctes.

Pour être prêtes à exploiter les avantages de l'IA, les organisations doivent se concentrer dès maintenant sur la mise en place d'une infrastructure adéquate et l’obtention de données exactes. Les outils d'IA ne doivent pas nécessairement être construits en interne - ils peuvent être achetés, intégrés et complétés par des données exclusives. « Pour que l'IA générative devienne un outil vraiment robuste, commercial et compétitif, nous devrions envisager de la former en lui donnant des données internes » déclare Jennsen Fung, vice-président exécutif du marketing numérique chez EF Education First. « Comme tous les outils d'IA seront achetés selon un modèle de licence logicielle, le véritable facteur de différenciation et l'avantage concurrentiel pour les entreprises résideront dans les données qu'elles pourront fournir au moteur d'IA ».

La manière dont les données sont utilisées est tout aussi importante, sinon plus. « Nous pouvons donner aux membres de l'équipe des instructions très claires sur la manière d'utiliser la technologie et les données, mais la question la plus cruciale est de savoir quels sont les problèmes clés que nous voulons résoudre. Le problème concerne-t-il la productivité ou la croissance ? S'agit-il de prise de décision ou de protection ? Une fois que l’on a clarifié ces questions et que l’on peut les associer aux priorités de l'entreprise, on peut réaliser plus rapidement tout ce que l’on doit faire » poursuit Fung.

Le bon moment pour commencer à trier vos données, c’est maintenant. « L'IA/le 'machine learning' auront besoin de données à une nouvelle échelle » déclare Hult. « C’est pourquoi nous faisons de gros efforts depuis plusieurs années pour consolider nos données, les rendre accessibles et les mettre dans des formats agnostiques. Ce travail est très lent. »

Une partie des données nécessaires pour appuyer une prise de décision rapide et efficace proviendra des KPI. Ces indicateurs devront être fondamentalement différents pour refléter l'environnement en constante évolution que l'IA ne manquera pas de créer. « La mesure des performances ne peut pas être prédéterminée par des KPI qui se basent sur le passé », déclare Mark Esposito, professeur d'économie et de stratégie à la Hult International Business School. « Comment utiliser l'anticipation pour ancrer les mesures de performance dans ce qui se passera demain ? Sans cette démarche, nous créons une forme cohérente de discrimination basée sur des KPI qui ne correspondent pas aux défis de la tâche à accomplir. »

Esposito estime que les organisations doivent devenir expérimentales en adoptant une approche plus axée sur les hypothèses et les tests au lieu de supposer qu'elles connaissent la réponse. « Pour évaluer la viabilité des KPI, il faut faire preuve de leadership à l'état pur et posséder la capacité à les remettre en question » explique Esposito. Par exemple, la méthode de test et d'expérimentation « bac à sable » a permis de définir et de mesurer des KPI en utilisant des idées et une réflexion interdisciplinaires pour tester des approches en temps réel.

La rapidité de la prise de décision dépend également de l'existence d'une structure organisationnelle adaptée. Les organisations doivent passer de structures hiérarchiques à des réseaux permettant une prise de décision et une prise de risque distribuées. Esposito poursuit : « Un changement plus profond s'impose dans la manière dont les organisations allouent les ressources, l'autonomie et la délégation, pour qu'elles ne soient pas basées sur le renforcement du pouvoir au sommet. Il s'agit d'un acte de confiance qui peut se produire uniquement dans une organisation où l'on dirige en pensant à l'avenir, plutôt que de se contenter de gérer le processus lui-même. »

Alors que l'IA oblige à repenser l'organisation et les personnes qui doivent y travaillent, les qualités humaines deviennent toujours plus importantes. De nouveaux super-dirigeants assistés par l’IA devront émerger, qui utiliseront les outils de l'IA pour appuyer leur prise de décision, mais qui prendront eux-mêmes la décision finale - et pas nécessairement celle suggérée par l'IA. Ces super-dirigeants assistés par l'IA devront inclure les personnes qui les entourent dans la prise de décision, en travaillant dans une structure distribuée plutôt que hiérarchisée. Ce seront des communicateurs, des collaborateurs et des agents du changement. Et leur regard sera résolument tourné vers l'avenir.

Alors que l'IA accélère le rythme du changement, les organisations ont besoin de dirigeants qui réfléchissent à la situation globale dans laquelle évolue l'organisation, qui agissent en conséquence et qui sont compétents sur le plan technologique.

« Les dirigeants doivent avoir une perspective plus large en raison de l'évolution rapide de la géopolitique, de la démographie et du marché, sans parler de la compréhension des différents types de technologies émergentes » explique Tse.

« Je pense que les dirigeants doivent avoir une vision large de ce qui doit être fait en interne et être prêts à se distancer des activités quotidiennes » poursuit Tse. « Ils doivent faire preuve d'une grande capacité d'adaptation, être capables d'agir rapidement et de manière décisive, et être proactifs dans leur manière de se connecter et de collaborer pour tirer le meilleur parti des opportunités qui se présentent. »

Pour pouvoir juger et agir de manière décisive - et rapide - les dirigeants devront comprendre ce que le numérique peut faire et comment il fonctionne, afin que leurs décisions commerciales soient guidées par ce qui est possible. « La technologie devrait faire partie intégrante des tâches de tous les postes de direction » explique Tse, « au lieu d'être simplement déléguée au directeur de la technologie. La réflexion doit être à la fois commerciale et technologique - il ne devrait plus y avoir de distinction. »

La plupart des activités d'un dirigeant consistent à prendre des décisions, les plus importantes étant celles qui ont un impact sur la stratégie, les personnes et l'organisation. «L'IA va nous donner beaucoup plus d'éléments pour prendre des décisions audacieuses » déclare Jennsen Fung. « Mais le décideur doit toujours être un être humain. »

L'IA offre la possibilité d'améliorer la qualité de ces décisions, en s'appuyant sur un ensemble de données plus important et plus vaste que celui dont dispose l'être humain. Cela permet d’éviter d'accorder trop d'importance à des préférences personnelles qui pourraient être discriminatoires. « Compte tenu des préjugés inconscients des gens, la prise de décision peut être considérablement améliorée si vous laissez les ordinateurs faire l'analyse initiale de toutes les sources de données pertinentes » déclare Erik de Haan, directeur du Ashridge Centre for Coaching, qui fait partie de Hult EF Corporate Education.

De Haan estime cependant que la prise de décision proprement dite reste un acte hautement sensible, émotif et éthique, qui a de nombreuses conséquences et qui doit donc toujours être pris par une personne. « La meilleure approche consiste à ce qu'un être humain utilise les informations et les analyses fournies par l'IA et prenne lui-même la décision » explique-t-il. « L'IA peut reproduire l'esprit de calcul, mais elle n'est pas en mesure de reproduire les esprits de doutes, d'émotions, d'éthique ou de bienveillance, qui sont essentiels dans la prise de décision. »

Une fois la décision prise, les super-dirigeants assistés par l'IA obtiennent l’adhésion de leurs collaborateurs en les faisant participer plutôt qu'en leur donnant des instructions. Une communication efficace est essentielle à cet égard, de même qu'une bonne compréhension des motivations des personnes.

L'IA peut jouer un rôle utile en sondant les attentes et les besoins des équipes. «L'IA a la capacité de vous aider à déterminer les points à traiter en analysant passivement les communications en ligne, qu'il s'agisse d'e-mails, de réseaux sociaux ou d'activités de chat» explique David Bish, responsable des affaires académiques chez Hult EF Corporate Education. «Cela peut aider à repérer les informations critiques ou les lacunes en matière de communication.»

En fait, l'IA est aujourd'hui utilisée dans de nombreux types de communication - chat en ligne, courrier électronique et rédaction de documents, pour n'en citer que quelques-uns. Dans une certaine mesure, l'IA générative, telle que ChatGPT, a la capacité d'imiter le style de communication d'un être humain, en choisissant le ton ou le langage en fonction de l'émotion qu'on lui demande d'exprimer. Mais compte tenu de l'importance de la communication dans les entreprises, les dirigeants doivent faire preuve de discernement pour décider quand et où l'utiliser.

Les communications cruciales pour la réussite d'une équipe nécessitent sans doute une forte proportion d'apports humains, ou doivent même être entièrement générées par l'homme. «Lorsqu'un dirigeant doit communiquer au sujet d'un changement sensible ou controversé, le choix du langage et la démonstration d'empathie sont cruciaux - et dépendent d'une compréhension profonde de la situation et des préoccupations de l'auditoire» explique Bish. «La communication doit fonctionner à un niveau émotionnel. L'être humain doit toujours prendre la décision finale dans toute communication.»

Dans un monde de plus en plus incertain, les dirigeants doivent être capables de créer un sentiment de confiance et d'enthousiasme chez leurs collaborateurs. Pour Riaz Shah, responsable mondial des talents chez EY et membre du corps professoral de la Hult International Business School, la capacité à diriger en période d'incertitude est l'essence même du leadership. «Savoir définir une vision passionnante pour les gens et travailler avec eux pour élaborer un plan, tout en comprenant le rôle de ce que vous faites dans le pourquoi global - toutes ces qualités n'ont pas changé et elles ne changeront pas demain.»

Les dirigeants fonctionnels doivent veiller à ce que l'IA réponde aux besoins de l'entreprise. Les dirigeants RH et de l'apprentissage doivent en même temps aider leurs collaborateurs à devenir plus adaptables et à adopter un esprit d'apprentissage. «La pensée critique, l'intelligence émotionnelle et la créativité sont les compétences qui permettront aux êtres humains de rester compétitifs» explique Shah. «Comment développer ces compétences dans votre organisation ainsi qu'une culture de l'apprentissage plutôt qu'une culture du savoir? Je pense que ce sont les responsables des RH et de l'apprentissage qui doivent donner envie aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences.»

«Les dirigeants doivent apporter des certitudes aux autres lorsqu’il n'y en a pas» poursuit Shah. «Nous n'aimons pas l'incertitude - nous aimons avoir les réponses, mais de plus en plus souvent nous ne les aurons pas. Je dis toujours qu'il n'est pas nécessaire d'avoir les réponses, mais qu'il faut poser les bonnes questions. Les personnes les plus intelligentes sont toujours en train de revoir leur compréhension d'un problème qu'elles pensaient avoir déjà résolu. Et elles sont ouvertes aux contradictions par rapport à leur façon de penser» explique-t-il.

«Je pense donc que le travail d'un dirigeant consiste à donner une vision à tout le monde et à expliquer clairement le pourquoi. Mais il faut aussi faire comprendre aux autres que nous vivons une période d'incertitude et que, même si nous ne connaissons pas les réponses, ce n'est pas grave car nous pouvons poser davantage de questions. C'est un excellent moyen de développer l'innovation et la créativité dans nos entreprises» conclut Shah.

Dans le domaine de l'apprentissage des langues, nous examinerons comment l'IA va faire évoluer la question « enseignants natifs ou enseignants non natifs » vers « enseignants humains ou enseignants non humains » et quelles pourraient être les implications de cette évolution. Nous verrons comment l'IA peut reproduire l'esprit de calcul, mais moins l’esprit de doute et d’émotions - et comment le coaching peut grandement contribuer à ce dernier. Enfin, nous examinerons comment le développement du leadership évoluera pour répondre aux besoins du super-dirigeant assisté par l'IA.