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A grande demissão e o que podemos fazer a respeito

Adam Kingl

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A imprensa tem discutido recentemente o que parece ser uma crise de demissões que estamos enfrentando em âmbito mundial. Afinal, quatro milhões de pessoas se demitiram nos EUA em abril de 2021, o maior número em vinte anos. Havia um recorde de 10 milhões de vagas em junho. Um estudo da Microsoft indicou que 41% da força de trabalho mundial está cogitando se demitir dentro de um ano, e um artigo da Fast Company aventou que esse número pode chegar a 55%.

As implicações da crise de demissões (conhecida em inglês como “great resignation”) são particularmente graves para as empresas de serviços profissionais. Penso em consultorias de gestão, empresas de contabilidade e escritórios de advocacia que têm um modelo específico de sociedade. De início, o modelo de sociedade só funcionava se os formandos soubessem que teriam uma jornada de oito a 12 anos até se tornarem sócios, mas e se esses formandos não tiverem mais a intenção de virar sócios? A arquitetura social da venerável “firma” está desmoronando.

Em praticamente qualquer tipo de organização, o cidadão corporativo que permanece no emprego pela vida toda é uma espécie em extinção. Uma pesquisa que apresentei no meu livro Next Generation Leadership mostra que a Geração Y (ou Geração do Milênio) está cogitando trocar de empregador a cada dois a cinco anos, em média. Consequentemente, uma série de suposições de longa data sobre como reter talentos está caindo por terra. Como as aposentadorias já não são o que costumavam ser, com a inevitável transição do salário final para os regimes de contribuição definida, e os salários médios não vêm crescendo junto com a inflação nos últimos trinta anos, salários e aposentadorias simplesmente deixaram de ser as “gaiolas de ouro” que foram no passado. Minha pesquisa indica que, em vez disso, os principais fatores de engajamento dos funcionários hoje são desenvolvimento, cultura e propósito:

  • O desenvolvimento deve deixar de ser uma recompensa pelo tempo de trabalho, já que os melhores talentos não esperam de cinco a 10 anos por aquele programa de desenvolvimento da administração. Capacitação e desenvolvimento contínuos, em vez de intermitentes, são a nova norma.

  • A cultura organizacional deve estar visível nos comportamentos e ações comuns a todos, e não nos valores e trivialidades dos relatórios anuais aos acionistas e nos cartazes coloridos dentro dos elevadores.

  • O propósito deve ser vivido, e a empresa deve ter curiosidade sobre as escolhas de cada funcionário em sua vida profissional e sobre por que optou por trabalhar nela.

Converso frequentemente com empresas que estão questionando a sério sua filosofia de trabalho e sua arquitetura em termos de como são compostas. Temos de repensar os modelos de nossas organizações e refletir sobre como ainda podemos incutir propósito e valores nas pessoas para que elas permaneçam um pouco mais, mas também criar projetos organizacionais que não sejam necessariamente do tipo que requer ascensão hierárquica.

Essa aspiração deve envolver trabalhar com o propósito e o legado, particularmente no caso dos executivos seniores, aqueles que estão na última etapa da carreira e que, de outra forma, poderiam estar pensando: “bem, há pouquíssimas coisas a mais que você possa me ensinar”.

Eu reuniria esse grupo de partes envolvidas e pediria que pensassem no tipo de empresa que desejam deixar para seus sucessores. Como seria possível ter um movimento mais fluido de entrada e saída da organização? Dessa forma, os melhores talentos poderiam incluir aqueles que estão a caminho de se tornar líderes empresariais, que podem se tornar futuros clientes, que podem se tornar fornecedores ou parceiros ou que podem, em última análise, querer trabalhar em um esquema de prestação de serviços. Afinal, mais de 60% do trabalho mundial está hoje organizado na forma de projetos.

Os melhores talentos jovens podem até querer retornar como executivos seniores em uma etapa posterior da vida da sua empresa. Em outras palavras, eles podem trabalhar na sua organização duas ou três vezes ao longo de sua carreira, entrando e saindo com mais desenvoltura do que a maioria das empresas toleraria atualmente. Isso envolve repensar como vocês trabalham e como estão estruturados, mas essas conversas difíceis precisam começar agora.

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Adam Kingl

Adjunct Faculty at Hult International Business School

Adam is an author, teacher, facilitator, and consultant. Adam was previously the Regional Managing Director, Europe, for Duke Corporate Education. His book, Next Generation Leadership, was published by HarperCollins in February 2020.

Adam was an Associate of the Management Innovation eXchange and Saatchi & Saatchi for two years. He served on the steering committee for the European Foundation for Management Development (EFMD), which creates standards for and accredits corporate universities and learning functions.

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Adam Kingl

Adam is an author, teacher, facilitator, and consultant. Adam was previously the Regional Managing Director, Europe, for Duke Corporate Education. His book, Next Generation Leadership, was published by HarperCollins in February 2020. Adam was an Associate of the Management Innovation eXchange and Saatchi & Saatchi for two years. He served on the steering committee for the European Foundation for Management Development (EFMD), which creates standards for and accredits corporate universities and learning functions.

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