Insights & Estudos

O paradoxo de se esforçar demais na liderança

Julie Jessup, Coach na Hult EF Corporate Education

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Muitas vezes, aqueles que mais desejam liderar de forma impactante acabam se concentrando demais em si mesmos

Recentemente, a Dalia começou a trabalhar no cargo de CEO de uma nova empresa e, claro, ela havia feito seu dever de casa, se empenhado para conhecer as pessoas e entender o ambiente, e definiu uma estratégia de como se apresentar ao chegar na organização. Nas primeiras semanas, quando a sua performance está alta, Dalia era capaz de ouvir seu time com curiosidade e atenção, focada no contexto das conversas, nas pessoas que estavam com ela e nas questões levantadas. Mas, com o tempo as coisas ficaram mais estressantes e ela precisou lidar com as dificuldades de diversos membros da sua equipe, tornando suas reações cada vez mais defensivas.

Dalia passou a duvidar de si mesma e da sua capacidade de liderar, direcioanndo toda energia para si mesmo e como ela poderia focar seu radar em captar e neutralizar ameaças. Dalia estava escutando, mas de forma inconsciente, usando grande parte de sua energia para “ouvir” o que as pessoas achavam do que ela estava dizendo, que impressão ela estava passando, o que ela podia ter feito de errado.

O padrão altíssimo de cobraça em si mesma, fez com que ela duvidasse de sua própria capacidade de enfrentar os desafios. Seus pontos fortes dela – ser ponderada, analisar as situações e se esforçar para aprender e se desenvolver constantemente –, que costumavam ajudá-la no seu sucesso, começaram a criar novas dificuldades. E, assim como Dalia, muitos líderes cem na armadilha de desejar ser um líder impactante, mas se sabotar pelo medo de não ter sucesso.

Será que a síndrome do impostor ou a necessidade de provar algo pode tirar o seu foco do que realmente importa?

Parece anti-intuitivo essa dedução, mas existe um padrão claro, sobretudo entre líderes com diferentes graus de síndrome do impostor ou que acham que precisam provar algo. E segue essa linha: a maior ambição profissional deles é liderar, inspirar e desenvolver os outros, e eles tiveram sucesso / sorte suficiente para conquistar um cargo de liderança. O foco da atenção deles passa a se voltar para dentro, observando e avaliando a si mesmos para se certificarem de que estão atendendo às expectativas e, quem sabe, indo muito além delas.

O problema é que liderar, inspirar e desenvolver os outros não se resume a eles — tem a ver com o contexto mais amplo, as pessoas e os desafios específicos. Por estarem focados internamente, líderes podem reduzir muito sua capacidade de perceber outros detalhes em qualquer situação e perder oportunidades de apoiar e liderar sua equipe e sua organização.

Quais são as oportunidades perdidas?

Quando as pessoas começam a focar demais em si mesmas na busca da excelência na liderança, elas podem ouvir as coisas como ataques pessoais e reagir àquilo, em vez de terem uma compreensão mais profunda do problema ou frustração da pessoa que está à sua frente.

Embora pouca gente goste de admitir, algumas pessoas podem ficar preocupadas demais em estar “certas” para reforçar sua autoconfiança, em vez de perceberem rapidamente quando uma ideia não está funcionando e ajustá-la. Ou então se preocupam tanto com a possibilidade de estarem erradas, que ficam avessas demais ao risco e perdem oportunidades importantes. E assim por diante.

Quando estamos excessivamente focados na nossa própria insegurança como líderes, podemos ficar cegos para os sistemas e pessoas que queremos liderar.

Então, o que é “bom”?

O caso do Peter durante um programa de treinamento é um bom exemplo. Embora falesse pouco, as pessoas eram atraídas por ele. Não porque ele se posicionasse como um guru ou contasse histórias sobre seus sucessos, mas porque fazia todas as pessoas naquela sala se sentirem vistas e ouvidas. Ele era curioso, interessado e generoso, focado no que estava acontecendo no momento e em como poderia aprender e levar as outras pessoas junto com ele. A confiança tranquila dele, naqueles poucos dias, deveria ser uma ambição de liderança (e de vida) para todos.

O interessante, quando se comparam os casos do Peter e da Dalia, ele não estava em uma posição de alta tensão e alto risco como ela. Desta forma, percebe-se que é muito mais difícil manter o foco no mundo externo quando se está estressado e exausto. Praticar quando as coisas estão um pouco mais calmas pode fazer uma grande diferença e ajudar essa postura a se tornar um padrão para você.

Não é possível ser autoconfiante só porque se quer.

Então, como começar? Aqui vão algumas estratégias para experimentar:

Ouça com curiosidade

Pode parecer fácil, mas não é, sobretudo quando se está cansado, estressado ou inseguro. Significa ouvir para entender, e não ouvir para responder. Quando perceber que está pensando nos seus contra-argumentos em vez de ouvir e ser curioso, deixe isso de lado e volte a se concentrar plenamente na outra pessoa.

Escolha alguém

Escolha alguém na sua próxima reunião e faça o que puder para ajudar essa pessoa a ter sucesso e se sair bem. Isso leva o seu foco para fora de si mesmo e pode dar início a uma reação em cadeia. É necessário você ver mais do que está acontecendo na sala, ouvir os outros da perspectiva de cada um e exercitar sua empatia e compaixão, o que, por sua vez, pode lhe dar autoconfiança.

Vire o seu radar de ameaças para fora

Muitos líderes têm um radar incrível. Costumam notar, no ambiente, sinais sutis que os outros não percebem. O perigo é quando tudo que esse radar está captando é interpretado de uma forma que confirma uma história negativa. Em vez disso, vire este radar para fora. Conte a si mesmo várias histórias sobre o que pode estar acontecendo e certifique-se de que algumas dessas versões não tenham você no papel principal.

Julie Jessup é coach e conselheira de liderança e desenvolve líderes há mais de 30 anos. Os exemplos tiveram a aprovação do cliente e foram alterados para garantir o anonimato. Para descobrir como o coaching individual pode ajudar você, explore os nossos serviços de coaching.

Artigo completo sobre “O paradoxo de se esforçar demais na liderança” aqui

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